A maioria das operações logísticas acompanha indicadores que são fáceis de coletar, simples de apresentar, visualmente organizados em relatórios e historicamente tradicionais. Esses fatores fazem com que eles se tornem confortáveis para a gestão, pois são previsíveis e familiares. O problema é que facilidade não significa utilidade, e muitos desses indicadores mostram apenas o que já aconteceu, sem explicar por que aconteceu e sem indicar claramente o que deve ser feito a partir daquela informação. De forma simples, eles descrevem o passado, mas não orientam o futuro.

E existe um efeito ainda mais perigoso: alguns indicadores podem melhorar enquanto a operação piora. Quando isso acontece, a gestão passa a confiar em números que não refletem a realidade operacional. A empresa sente que está evoluindo, mas na prática está apenas observando um retrato incompleto do sistema.

Alguns indicadores que podem te enganar se não forem mensurados corretamente

Taxa de entregas no prazo

A taxa de entregas no prazo (também conhecido como OTD – On-Time Delivery) é um dos indicadores mais tradicionais da logística e, justamente por isso, raramente é questionado. No entanto, sua interpretação depende de um ponto fundamental que muitas vezes passa despercebido: quem definiu o prazo considerado aceitável?

Se o prazo prometido ao cliente já é excessivamente longo, a taxa de pontualidade pode parecer excelente enquanto a experiência do cliente é ruim. Em outras palavras, a operação cumpre o que prometeu, mas prometeu pouco. O indicador mostra eficiência, mas o mercado percebe lentidão. Existe também um comportamento comum quando esse indicador se torna meta central: ampliar prazos para melhorar a taxa de cumprimento. A pontualidade sobe, os relatórios mostram avanço, mas a competitividade da empresa diminui. O número melhora, porém o valor entregue ao cliente se reduz.

Ocupação dos veículos

A ocupação dos veículos costuma ser interpretada como sinônimo direto de eficiência. A lógica parece simples: quanto mais cheio o veículo, melhor o aproveitamento dos recursos. No entanto, a realidade operacional é mais complexa. Buscar ocupação máxima pode gerar atrasos porque a operação passa a esperar volume suficiente para completar cargas. As rotas podem se tornar mais longas e complexas para consolidar entregas e a flexibilidade operacional diminui. Além disso, qualquer imprevisto passa a gerar impactos maiores, pois a operação fica menos adaptável.

Nesse cenário, a empresa melhora o indicador de ocupação, mas aumenta o tempo total da operação, reduz a agilidade e eleva o risco de falhas em cadeia. A eficiência aparente mascara uma ineficiência sistêmica, sem contar que um veículo com uma taxa de ocupação ligeiramente menor poderia atender os clientes de forma mais rápida, agilizando a entrega dos pedidos que já estão disponíveis, mas se a taxa de ocupação for um fator determinante para enviar um veículo ou não, esses pedidos ficarão retidos até que atinjam a métrica estabelecida.

Tempo médio de entrega

Indicadores baseados em médias oferecem uma visão simplificada da realidade, mas simplificar demais pode distorcer o entendimento do sistema, e o tempo médio de entrega é um exemplo clássico disso. Uma operação pode apresentar uma média aparentemente estável enquanto, na prática, existe grande variação entre os pedidos. Imagine o seguinte exemplo: olhando de maneira superficial, o tempo médio de entrega dos clientes de uma empresa é de 2 horas; olhando de forma mais detalhada, encontramos tempos de entrega que variam de 15 minutos a 4 horas. Esses extremos, se não forem analisados com a devida atenção, podem ser impactados pelo valor médio e causar inúmeros transtornos para a operação, com parte das entregas ocorrendo mais rapidamente e outra parte sofrendo com atrasos significativos, gerando uma experiência inconsistente para os clientes.

A variabilidade operacional é um dos principais fatores de complexidade logística. Ela gera imprevisibilidade, dificulta planejamento e aumenta a probabilidade de falhas, e quando a gestão observa apenas o tempo médio, ignora justamente o elemento que mais interfere na qualidade do serviço: a consistência do desempenho.

Custo por entrega

O custo por entrega é um indicador importante, mas pode se tornar perigoso quando analisado de forma isolada. A busca por redução contínua do custo unitário pode incentivar decisões que parecem economicamente racionais no curto prazo, mas prejudicam o desempenho global da operação, levando a uma consolidação de cargas além do ideal, redução de frota a um nível que compromete a flexibilidade, a escolha de rotas mais baratas em detrimento a rotas estratégicas ou cortar recursos operacionais essenciais. Inicialmente, o custo por entrega diminui e os resultados parecem positivos, mas com o tempo, surgem atrasos, retrabalho, desgaste da equipe e perda de clientes. O custo unitário caiu, mas o custo total do sistema aumentou, e a economia aparente gera despesas ocultas mais adiante.

Produtividade por colaborador

Indicadores de produtividade individual são amplamente utilizados porque são fáceis de medir e comparar. Quantas entregas um motorista realiza, quantos pedidos um operador separa ou quantas atividades são concluídas por hora são números que parecem revelar desempenho direto. O problema é que a logística funciona como um sistema interdependente, onde o desempenho de cada pessoa depende das condições criadas pelo processo como um todo. Um colaborador pode parecer improdutivo quando, na verdade, está sendo afetado por rotas mal planejadas, falhas tecnológicas, esperas operacionais ou sequências de trabalho inadequadas.

Quando a produtividade individual é analisada sem considerar o sistema, o foco da melhoria se desloca para as pessoas em vez dos processos, e a organização tenta acelerar indivíduos sem remover os gargalos estruturais que limitam o desempenho coletivo.

Como saber se suas métricas estão enganando você

Métricas são representações da realidade, não a própria realidade. Elas são aproximações que ajudam a interpretar o funcionamento do sistema, mas nunca conseguem capturá-lo completamente. Quando um indicador se transforma em objetivo central, as pessoas passam a trabalhar para melhorar o número, não o resultado real da operação. Com isso, o comportamento organizacional se adapta à métrica, mesmo que isso não gere melhoria concreta no desempenho.

Existe um princípio bem conhecido na gestão: quando uma métrica se torna meta, ela deixa de ser uma boa métrica. Isso acontece porque ela passa a ser manipulada direta ou indiretamente para demonstrar sucesso, mesmo quando o sistema não evolui, e existem sinais claros de que os indicadores não estão representando a realidade operacional: um deles é quando os números mostram melhoria contínua, mas os problemas práticos persistem ou até aumentam; outro sinal aparece quando clientes continuam reclamando apesar do desempenho aparentemente positivo nos relatórios.

Também é comum perceber desconforto da equipe operacional, que sente a operação mais difícil enquanto os indicadores sugerem progresso. Decisões consideradas corretas com base nos números podem gerar efeitos inesperados ou contraditórios, e talvez o indício mais evidente seja a necessidade frequente de explicar por que bons resultados não correspondem à experiência real da operação. Por isso, quando os números precisam ser constantemente justificados, provavelmente não estão refletindo o que realmente acontece.

O que realmente faz uma métrica ser útil

Uma métrica logística só tem valor real quando contribui para compreender o funcionamento do sistema, apoiar decisões concretas e refletir o impacto gerado para o cliente. Se não ajuda a entender causas, ela apenas registra resultados passados. Se não orienta decisões, torna-se monitoramento decorativo. Se não considera a experiência do cliente, oferece apenas uma visão interna limitada.

Indicadores úteis são instrumentos de compreensão e ação, não apenas de observação.

Para que as métricas sejam efetivamente úteis, é importante observar a variabilidade do processo e não apenas suas médias, investigar causas operacionais além dos resultados finais e conectar o desempenho interno ao impacto percebido pelo cliente. Também é essencial analisar o sistema como um todo, revisar periodicamente os indicadores utilizados e questionar métricas tradicionais que continuam sendo aplicadas apenas por hábito. A pergunta central deve sempre ser a mesma: que decisão este indicador permite tomar? Se não houver resposta clara, o indicador não é estratégico.

Para refletir: nem todo número conta a verdade

A logística não melhora simplesmente porque mais dados são coletados; ela melhora quando os dados escolhidos realmente explicam o comportamento do sistema. Indicadores devem funcionar como instrumentos de aprendizado, e quando bem utilizados, revelam padrões invisíveis, antecipam problemas e orientam decisões inteligentes. Quando são usados apenas por rotina, produzem conforto estatístico sem transformação real.

Uma operação pode parecer excelente no papel e caótica na prática. Isso não é incoerência, é consequência direta da escolha inadequada de indicadores. A pergunta que realmente transforma a gestão logística não é quais métricas estão sendo acompanhadas, mas se essas métricas explicam de fato o que acontece dentro da operação, porque medir não é o mesmo que entender, e entender é o que realmente melhora a logística.