Poucas frases conseguem encerrar uma conversa tão rápido dentro de uma operação quanto “sempre fizemos assim”. Alguém sugere mudar uma rotina, automatizar uma etapa, rever uma regra ou simplesmente testar uma maneira diferente de trabalhar e, antes que a ideia seja realmente discutida, vem a resposta: “sempre fizemos assim”, como se o tempo de existência de um processo fosse, por si só, uma prova de que ele continua sendo a melhor opção.

Não é, mas também não significa que quem fala isso esteja errado, e esse é justamente o ponto mais interessante. Em logística, a frase muitas vezes vem de quem conhece a operação de verdade: é aquela pessoa que sabe qual cliente atrasa, qual motorista não pode receber determinada carga, qual região costuma complicar a rota e qual pequeno detalhe pode transformar uma programação aparentemente perfeita em um problema. Esse conhecimento vale muito. O erro acontece quando a experiência deixa de servir para explicar o processo e passa a servir para protegê-lo de qualquer questionamento.

O processo funciona. E daí?

Imagine uma operação em que um profissional monta manualmente as rotas todos os dias. Ele abre a planilha, olha os pedidos, conhece os clientes, lembra das restrições, distribui as entregas e, depois de algum tempo, apresenta uma programação que funciona.

A empresa decide avaliar uma ferramenta de roteirização e alguém pergunta por que aquela atividade não poderia ser automatizada.

“Mas eu faço isso há anos.”

Sim. E talvez faça muito bem, só que ninguém perguntou se você consegue fazer. As perguntas são outras: quanto tempo isso consome? Quantas combinações você consegue testar? Quantas restrições consegue considerar ao mesmo tempo? O que acontece quando a quantidade de pedidos aumenta? E quando você não está lá?

É aí que algumas operações se confundem. Elas enxergam uma pessoa competente executando um processo manual e concluem que o processo é eficiente. Não necessariamente. Às vezes, o que está funcionando não é o processo; é a pessoa compensando as deficiências dele, e isso é muito mais comum do que parece.

Tem operação que funciona na base do improviso

Quem trabalha há bastante tempo em logística provavelmente já encontrou aquela operação que, no papel, parece organizada, mas na prática depende de meia dúzia de pessoas que sabem “como as coisas realmente funcionam”:

• Tem a planilha oficial e tem a planilha que realmente resolve;
• Tem o procedimento documentado e tem o jeito que todo mundo sabe que precisa fazer;
• Tem o sistema e tem aquele controle paralelo que ninguém admite oficialmente, mas que está aberto em algum computador porque, sem ele, alguma coisa certamente vai dar errado.

Isso não acontece porque as pessoas são incompetentes. Muitas vezes acontece justamente porque são boas demais em contornar problemas.

O profissional aprende que determinado campo do sistema não pode ser confiado, então cria uma conferência manual, ou descobre que uma regra não considera determinada exceção, então mantém uma lista própria, ou, ainda, percebe que uma informação chega atrasada, então cria um controle paralelo para não esquecer.

A operação vai funcionando, só que funciona apoiada em conhecimento individual. Enquanto aquela pessoa está ali, ninguém percebe o tamanho do problema. Quando ela sai de férias, muda de área ou deixa a empresa, aparece a verdade: ninguém sabia exatamente como aquela engrenagem continuava girando.

E aí vem a parte injusta: “o pessoal resiste”. Contudo, temos que analisar algumas coisas: é muito fácil chamar alguém de resistente quando ele questiona uma mudança, principalmente quando a mudança vem acompanhada de palavras como “automação”, “tecnologia”, “inteligência artificial” ou “transformação digital”, mas imagine que uma equipe faça determinada atividade há dez anos e alguém apareça com uma nova solução prometendo resolver tudo. O profissional pergunta:

“E quando acontecer aquela exceção?”

Ninguém sabe.

“E quando o dado vier incompleto?”

Ninguém sabe.

“E aquele cliente que exige uma regra diferente?”

Silêncio.

Depois, alguém conclui que a equipe não quer mudar. Talvez a equipe até queira, mas também talvez só não queira assumir um problema que já consegue prever.

Existe resistência ruim, claro, aquela em que a pessoa simplesmente não quer sair da zona de conforto. Só que existe também uma “resistência saudável”, que força o projeto a responder perguntas que estavam sendo ignoradas.

Uma operação boa precisa das duas coisas: gente disposta a mudar e gente disposta a perguntar o que pode dar errado. O problema é quando nenhuma das duas consegue conversar.

Mas cuidado com o outro extremo: questionar o “sempre fizemos assim” não significa sair mudando tudo. Isso seria apenas trocar um vício por outro.

Tem empresa que trata qualquer processo antigo como atraso: se existe uma ferramenta nova, compra; se alguém fala em IA, cria um projeto; se aparece uma metodologia diferente, o processo atual passa a ser visto como ultrapassado.

Só que tecnologia não transforma processo ruim em processo bom. Às vezes, uma atividade manual simples funciona melhor do que uma automação mal desenhada. Às vezes, uma planilha bem controlada resolve uma necessidade que não justifica um sistema inteiro. Às vezes, o processo antigo realmente é o melhor.

A questão não é ser novo ou velho. É ser coerente com o problema que a operação precisa resolver. Por isso, uma empresa madura não deveria ter vergonha de manter um processo antigo; deveria ter vergonha de não saber explicar por que ainda o mantém.

A pergunta que incomoda

Quando encontro um processo que existe há anos, gosto de fazer uma pergunta que costuma gerar algum desconforto: “Se estivéssemos desenhando isso hoje, faríamos exatamente igual?”

Note que não estou perguntando se o processo funciona. Quero saber se, conhecendo tudo que sabemos hoje, escolheríamos novamente aquela sequência de atividades, aquelas aprovações, aquelas planilhas, aquelas conferências e aqueles controles, porque muita coisa começa por um motivo perfeitamente legítimo e termina virando hábito.

Pensa comigo: uma conferência manual é criada porque havia muitos erros. O sistema melhora e passa a fazer aquela validação automaticamente, mas ninguém remove a conferência, ou então uma aprovação surge porque alguém, um dia, uma vez, por um motivo aleatório, liberou algo indevidamente; anos depois, nunca mais houve um problema do mesmo tipo, mas a tal aprovação continua (vai que acontece né). Ninguém decide manter nada disso; isso simplesmente… continua, e é assim que uma operação fica pesada sem perceber.

Contudo, existe uma diferença enorme entre respeitar a experiência e obedecer ao passado. A experiência mostra o que já deu errado, ajuda a entender as exceções e revela detalhes que não aparecem em uma análise superficial. Isso é um patrimônio da operação. Só que experiência não é sinônimo de imobilidade. Se o volume mudou, o processo precisa ser reavaliado. Se os clientes mudaram, precisa ser reavaliado. Se os custos mudaram, precisa ser reavaliado. Se o sistema mudou, precisa ser reavaliado. Se a tecnologia tornou uma etapa desnecessária, adivinha? Também precisa ser reavaliado.

O que funcionou durante dez anos merece respeito, mas não necessariamente merece continuar por mais dez, e talvez esse seja um dos maiores sinais de maturidade em uma operação: conseguir olhar para algo que funcionou durante muito tempo e perguntar, sem medo de contrariar quem criou aquilo, se ainda faz sentido.

“Por quê?” é melhor do que “vamos mudar”

No fim, talvez o problema nunca tenha sido a frase “sempre fizemos assim”. O problema é quando ninguém consegue ir além dela. Porque a resposta mais madura para essa frase não é automaticamente “vamos mudar”. A resposta deveria ser: “Por quê?” Se existe uma razão concreta, ótimo, vamos entender se ela continua válida; se existe um problema conhecido, vamos tentar resolvê-lo; se existe uma restrição operacional real, vamos trabalhar em torno dela.

Mas se, depois de alguns minutos de conversa, a única explicação for que “sempre foi assim”, talvez tenhamos encontrado uma coisa mais importante do que um processo antigo: encontramos um processo que ninguém mais sabe defender, e esse é um ótimo lugar para começar uma melhoria.

Melhorar uma operação não significa jogar fora tudo o que veio antes e nem preservar tudo em nome da experiência. Significa ter coragem de separar o que ainda funciona do que apenas continua existindo. E, na logística, essa diferença pode custar muito dinheiro.