Quando uma empresa diz que “o cliente está no centro de tudo”, normalmente ninguém discorda. Afinal, quem compra, utiliza ou contrata um produto ou serviço precisa estar entre as principais preocupações de qualquer negócio. O problema começa quando saímos da apresentação institucional e olhamos para a operação: será que as decisões do dia a dia realmente consideram o impacto sobre quem está do outro lado?

O Dia do Consumidor, celebrado no último dia 15 de setembro, é uma boa oportunidade para discutir justamente essa diferença entre colocar o cliente no centro do discurso e colocá-lo no centro das decisões, porque, na prática, o consumidor não percebe apenas o produto que recebeu; ele percebe o prazo, a comunicação, a facilidade para resolver um problema e a soma dessas experiências ao longo da jornada, e é aí que a logística entra em uma história que, muitas vezes, parece não ter relação direta com atendimento ao cliente.

O cliente não aparece só no SAC

Imagine uma entrega que deveria chegar na terça-feira, mas chega na quinta. Para quem olha apenas para o resultado final, pode parecer um problema de atendimento: alguém precisa responder ao consumidor, explicar o atraso e tentar resolver a situação.

Só que, antes de essa reclamação chegar ao atendimento, uma série de decisões já aconteceu: pode ter existido uma previsão de demanda incorreta, uma rota mal planejada, um veículo indisponível, uma janela de entrega incompatível com a operação ou uma informação desatualizada no cadastro. O consumidor aparece no final da cadeia, mas o problema pode ter começado muito antes.

É justamente essa visão que está por trás do conceito de customer centricity, utilizado para definir uma abordagem de gestão que considera as necessidades e a experiência do cliente nas decisões da empresa. Na prática, não significa fazer tudo exatamente como o consumidor deseja, mas considerar o impacto dessas decisões sobre ele.

Uma empresa pode decidir reduzir custos de transporte, por exemplo, que faz parte da gestão e pode ser necessário, mas se a redução vier acompanhada de mais atrasos ou piora na experiência de entrega, existe um efeito que também precisa entrar na conta. O cliente, portanto, não está apenas no comercial ou no atendimento: ele também está na roteirização, no estoque, na tecnologia, no planejamento e naquela reunião em que alguém decide mudar um processo porque “fica mais fácil para a operação”.

O cliente precisa aparecer nos indicadores

Colocar o cliente no centro também não significa fazer tudo da maneira mais conveniente para ele. Se uma empresa promete entrega em duas horas, mas não possui estrutura para sustentar essa promessa, existe um problema que começou antes da execução. Da mesma forma, uma operação pode buscar eficiência logística e, ao fazer isso, criar uma experiência ruim para quem recebe.

Pense em uma roteirização que reduz quilômetros percorridos e aumenta a ocupação dos veículos, mas concentra as entregas de determinada região no final do dia. Do ponto de vista de alguns indicadores, o resultado pode parecer excelente; para quem esperou desde as oito da manhã, a percepção provavelmente será outra.

Por isso, indicadores operacionais e indicadores de experiência precisam conversar. O OTIF, por exemplo, o famoso “On Time In Full” que todo mundo adora sacar numa agenda com o chefe só pra parecer inteligente, mede a entrega no prazo e na quantidade esperada. É um indicador operacional, mas também tem uma consequência direta para o consumidor: pouco importa que o veículo tenha percorrido uma rota extremamente eficiente se o pedido não chegou quando deveria, ou seja, o desafio não é escolher entre eficiência e cliente, mas entender que os dois assuntos estão conectados.

Em muitas empresas, cada departamento possui seus próprios objetivos e prioridades. O comercial quer vender, o financeiro quer controlar custos, a operação busca produtividade, a tecnologia quer estabilidade e o atendimento quer resolver os chamados. Individualmente, tudo faz sentido. O problema aparece quando a soma dessas decisões produz uma experiência ruim para quem compra.

O cliente não enxerga a estrutura interna da empresa. Ele não separa a experiência em departamentos.

Se o pedido não chegou, pouco importa se o problema começou no estoque ou na roteirização. Se uma informação está errada no aplicativo, ele provavelmente não sabe se a origem está na API, no cadastro ou no sistema de gestão. Ele percebe o resultado, e é por isso que colocar o cliente no centro exige uma visão integrada da operação.

A pergunta deixa de ser apenas “esse processo funciona para a nossa área?” e passa a ser “o que esse processo produz para quem está na ponta?”.

Uma empresa pode dizer que é orientada ao cliente, mas fica difícil sustentar essa afirmação quando nenhuma métrica relacionada ao consumidor participa das decisões relevantes. Não significa criar dezenas de novos indicadores; muitas vezes, significa conectar os que já existem.

Se o custo por entrega caiu, mas as reclamações aumentaram, existe uma relação que merece ser investigada. Se a produtividade cresceu, mas o índice de entregas no prazo caiu, talvez a eficiência encontrada esteja produzindo um efeito colateral.

A análise precisa sair do indicador isolado e chegar à consequência, e isso é especialmente importante na logística porque boa parte da experiência do consumidor acontece longe dos olhos dele. O cliente não vê a tela de planejamento de rotas, não acompanha a gestão da frota e não sabe quantas restrições foram consideradas para montar aquela programação; ele simplesmente recebe, ou não recebe, aquilo que foi prometido.

Cliente no centro é decisão, não campanha

Talvez esse seja o ponto mais importante: colocar o cliente no centro não é uma campanha, uma frase na parede ou uma ação específica do Dia do Consumidor. É uma escolha de gestão.

Ela aparece quando uma empresa revisa um processo aparentemente eficiente porque percebe que ele está gerando atrito para quem compra, ou quando uma área conversa com outra antes de mudar uma regra que afeta a ponta, ou, ainda, quando um indicador operacional é analisado junto com seu impacto no consumidor, em vez de ser comemorado isoladamente. Algumas reclamações, inclusive, não são apenas problemas de atendimento, mas apenas sinais de que existe algo errado em uma etapa anterior da cadeia.

No fim, talvez essa seja uma boa provocação para o Dia do Consumidor: se o cliente realmente está no centro, em quais decisões da sua operação ele aparece? Porque o consumidor pode nunca conhecer quem planejou a rota, configurou o sistema, separou o pedido ou definiu aquele processo e, ainda assim, ele vai sentir o resultado de todas essas decisões.